LA CONSULENZA DI DIREZIONE E DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE ED IL TERZO MILLENNIO
di Antonio Guitto - Presidente ASSOCONSULT Lombardia

Il settore della consulenza di direzione si avvicina all'anno 2000 sostanzialmente in buona salute.
I dati relativi alla seconda metà degli anni '90, sia a livello mondiale che italiano, presentano, infatti, un trend di crescita positivo ed interessante, anche se sono ancora lontani dalle performances degli anni '80.
La crescita del settore e l'ottimismo di diversi operatori sono determinati da una serie di fattori che caratterizzano sia il mercato della consulenza, sia il mercato delle imprese, le fruitrici dei servizi consulenziali.
Innanzi tutto è aumentata la consapevolezza, da parte delle aziende, della importanza del consulente.

Il consulente non è più visto come un costoso intruso in azienda, ma si comincia a comprendere che la sua professionalità, le sue competenze, il suo ruolo possono dare un significativo contributo ai risultati dell'azienda. Professionalità significa svolgere il proprio lavoro in modo eticamente corretto. Competenza significa possedere conoscenze ed esperienze interfunzionali, capaci di dare una risposta esauriente alle esigenze dell'azienda.
Ruolo significa porsi di fronte alle problematiche del cliente in posizione super partes, la quale garantisce quella obiettività necessaria per la risoluzione dei problemi, e soprattutto significa (e qui si può parlare di ruolo nuovo del consulente) essere partner dell'azienda.

Questi aspetti implicano che la figura del consulente deve porsi in maniera più moderna di fronte al cliente. In particolare, il consulente deve diventare appunto un partner dell'azienda, cioè un consigliere di fiducia che si affianca all'imprenditore o al management aziendale e suggerisce come muoversi per mantenere e migliorare lo stato di salute nel tempo.
Egli non deve più essere uno specialista da chiamare solo quando c'è qualcosa che non funziona.
Il consulente deve svolgere la funzione di attento osservatore, capace di cogliere in anticipo le tendenze e le opportunità e di tradurle in occasioni di business per il cliente; non può più pensare di proporre solo soluzioni specifiche a problemi specifici.

E' evidente che questa funzione difficilmente può essere svolta da un consulente singolo.
Spesso è necessaria una struttura, composta naturalmente da singoli individui, capace di integrare il know-how di ciascuno per servire l'azienda cliente in modo globale o per fornire competenze specializzate a seconda delle necessità, al fine di fidelizzare la clientela.
La crescita del settore e l'ottimismo di diversi operatori sono dovuti anche al fatto che si stanno presentando sul mercato nuovi potenziali clienti come, per esempio, la Pubblica Amministrazione e il settore del non profit.

La Pubblica Amministrazione ha acquisito la consapevolezza della necessità della consulenza organizzativa e del controllo di gestione per recuperare in competitività, efficienza e qualità del servizio al cliente.
D'altra parte, salvo alcuni casi sporadici, essa non ha ancora preso delle iniziative significative in questa direzione. In tale ambito c'è quindi ampio spazio per i consulenti.
Il settore del non profit è completamente nuovo e non ha avuto ancora nessun contatto con il mondo della consulenza. E' possibile che nel prossimo futuro possa diventare un mercato interessante per il mondo consulenziale.

Per quanto riguarda le imprese, bisogna distinguere tra le grandi e le medio- piccole. Se è vero che per entrambe le categorie gli imperativi rimangono pur sempre gli stessi e cioè:
- aumentare i ricavi e ridurre i costi,
- aumentare la competitività,
- migliorare l'efficienza organizzativa,
- promuovere l'internazionalizzazione,
riteniamo, tuttavia, che si debbano fare alcune considerazioni distintive.
Il mercato della grande impresa, a causa della crisi economica e delle riconversioni industriali, si è ridotto notevolmente.
Il mercato più prospero, invece, è e sarà quello delle piccole e medie imprese. Infatti, sono soprattutto queste ultime che cominciano ad avere una certa sensibilità verso la consulenza e che hanno più bisogno di supporto. Questo dipende, principalmente, dal fatto che spesso non hanno al loro interno la cultura e le competenze necessarie per affrontare i loro problemi, i quali, d'altra parte, stanno diventando sempre più pressanti.
Questo mercato, tuttavia, risulta essere poco adatto per le multinazionali della consulenza perch� hanno una cultura ed una metodologia lontane dall'imprenditore e costi molto elevati.
La piccola e media società di consulenza, invece, è in grado di realizzare con la piccola e media impresa quella sinergia, basata sulla flessibilità, sull'utilizzo di un linguaggio comune, sulla concretezza dei risultati, che porta al successo di un intervento consulenziale.
D'altra parte, la piccola e media società di consulenza non è esclusa dal mercato delle organizzazioni complesse (quali, per esempio, banche e pubblica amministrazione).
Infatti, queste organizzazioni devono realizzare i loro cambiamenti attraverso piccoli progetti integrati, che soprattutto un piccolo gruppo flessibile e competente di consulenti è in grado di realizzare.
Nell'ambito della consulenza di direzione si intravedono chiaramente alcune aree di intervento che sono e saranno maggiormente richieste dalle aziende. Le aree indispensabili sono quelle della organizzazione aziendale e del controllo di gestione, seguite dal marketing e dalla strategia per le piccole e medie imprese.
In particolare, organizzazione e controllo di gestione devono integrarsi per essere di supporto alla definizione delle strategie aziendali.
Emergono, negli ultimi tempi, anche altre aree di intervento interessanti, come l'information tecnology e la sicurezza, ma rappresentano fette limitate del mercato consulenziale.

Gli obiettivi delle imprese saranno sempre quelli di vendere di più e spendere di meno e ciò è possibile intervenendo, principalmente, nelle prime due aree indicate.
Realizzare un progetto di consulenza presso un'azienda cliente significa comprendere, al suo interno, anche la formazione.
Consulenza e formazione devono essere due fenomeni inscindibili: lo dimostra anche il fatto che spesso chi fa consulenza di valore fa anche formazione.
Concepire la consulenza in modo corretto e completo significa fare formazione on the job; significa, cioè, portare cultura e metodologie attraverso l'affiancamento all'impresa ed ai suoi dipendenti, affinch� i contenuti dell'intervento siano acquisiti dalle persone. Solo in questo modo un progetto di consulenza avrà successo.

Essere partner del proprio cliente vuol dire, anche, considerare la formazione come fattore chiave di successo per la realizzazione di un progetto di consulenza.
Le imprese devono diffidare da quelle società di consulenza o da quei consulenti che "vendono" consulenza: costoro forniscono, ad aziende diverse di settori diversi, pacchetti di prodotti preconfezionati, check-up ecc., che non hanno nulla a che vedere con il servizio che la consulenza di valore deve fornire.
Un consiglio, che ci permettiamo di dare ai fruitori della consulenza di direzione ed organizzazione aziendale, è quello di rivolgersi alle associazioni di categoria che sono in grado di indicare quali sono le società del settore che possono dare un servizio di qualità.

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